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＜ブレンデッド・ラーニング型研修オプション＞ 【職場の心理学：伝え方講座】論理的に話しても伝わらない理由 ～ 論理思考の落とし穴～
部門間の認識や判断の違いをすり合わせ、組織全体の判断に活かす3時間
概要
商品コード
ivqdeoec
よくあるお悩み・ニーズ
・部門ごとに考え方や判断が異なり、仕事の調整がうまく進まない
・管理職同士がそれぞれ自部門の正しさを主張し、話し合っても結論が出ない
・各部門の事情が優先され、組織全体としての判断が難しくなっている
・他部門が何を根拠に判断しているのか、十分に理解できていない
・部門間で意見が異なる場合に、管理職同士でどのようにすり合わせればよいか分からない
・管理職個人のコミュニケーション改善だけでなく、組織として仕事の進め方を見直したい
・管理職同士がそれぞれ自部門の正しさを主張し、話し合っても結論が出ない
・各部門の事情が優先され、組織全体としての判断が難しくなっている
・他部門が何を根拠に判断しているのか、十分に理解できていない
・部門間で意見が異なる場合に、管理職同士でどのようにすり合わせればよいか分からない
・管理職個人のコミュニケーション改善だけでなく、組織として仕事の進め方を見直したい
到達目標
・部門間で認識や判断が異なる具体的な業務場面を取り上げ、それぞれの判断に至ったプロセスを確認し、すり合わせのコミュニケーションを実践する
・すり合わせを妨げている個人の問題と組織の問題を整理し、組織として優先的に取り組む課題を明確にする
・部門間で異なる意見や情報を組織全体の判断に活かすために、今後の具体的な行動目標を設定する
・すり合わせを妨げている個人の問題と組織の問題を整理し、組織として優先的に取り組む課題を明確にする
・部門間で異なる意見や情報を組織全体の判断に活かすために、今後の具体的な行動目標を設定する
研修内容・特徴
【自分が論理的に考えているだけでは、組織の判断は変わらない】
管理職同士が話し合っても、なかなか結論が出ない。
各部門がそれぞれの正しさを主張し、調整が進まない。
このような問題は、個人の説明力やコミュニケーション能力だけでは解決できない場合があります。
それぞれの管理職が、自分の経験や立場、持っている情報をもとに論理的に考えていても、同じ結論になるとは限らないからです。
大切なのは、どちらの意見が正しいのかを主張することではありません。
互いの判断に至ったプロセスを理解し、異なる情報や考え方を組み合わせ、組織全体の目的に照らして結論を考えることです。
【WEB研修での個人の学びを、組織としての取り組みへ】
本研修では、まずWEBセミナー「論理的に話しても伝わらない理由 ～ 論理思考の落とし穴～」を個人で受講します。
自分の正しさへの固執、感情や思考の偏り、経験や立場による認識の違いなどを学び、自分自身の考え方を振り返ります。
その上で、集合研修では、部門間で認識や判断が異なる実際の業務場面を取り上げ、管理職同士ですり合わせのコミュニケーションを実践します。
互いの考え方を理解するだけでなく、今後の仕事の中で同様の場面が起きたときに、組織としてどのようにすり合わせるのかを考えます。
【第三者のファシリテーターが、個人の問題を組織課題へつなげる】
集合研修では、経営コンサルタント・産業カウンセラーの瀬川裕之が、第三者のファシリテーターとして対話を進めます。
日頃の立場や人間関係にとらわれず、それぞれの意見や判断の背景を引き出し、参加者間の共通点と違いを整理します。
その上で、すり合わせを妨げている問題を、個人で取り組むべきことと組織として取り組むべきことに分け、組織課題を明確にします。
単なる意見交換やコミュニケーションの練習で終わらせず、今後の業務の中で何を変えるのか、具体的な行動目標を設定するところまで取り組みます。
集合研修をより有効なものにするため、事前にWEBセミナーを視聴し、指定された振り返りワークを記入した上でご参加ください。
集合研修では、事前ワークの内容をもとに対話を進めます。
管理職同士が話し合っても、なかなか結論が出ない。
各部門がそれぞれの正しさを主張し、調整が進まない。
このような問題は、個人の説明力やコミュニケーション能力だけでは解決できない場合があります。
それぞれの管理職が、自分の経験や立場、持っている情報をもとに論理的に考えていても、同じ結論になるとは限らないからです。
大切なのは、どちらの意見が正しいのかを主張することではありません。
互いの判断に至ったプロセスを理解し、異なる情報や考え方を組み合わせ、組織全体の目的に照らして結論を考えることです。
【WEB研修での個人の学びを、組織としての取り組みへ】
本研修では、まずWEBセミナー「論理的に話しても伝わらない理由 ～ 論理思考の落とし穴～」を個人で受講します。
自分の正しさへの固執、感情や思考の偏り、経験や立場による認識の違いなどを学び、自分自身の考え方を振り返ります。
その上で、集合研修では、部門間で認識や判断が異なる実際の業務場面を取り上げ、管理職同士ですり合わせのコミュニケーションを実践します。
互いの考え方を理解するだけでなく、今後の仕事の中で同様の場面が起きたときに、組織としてどのようにすり合わせるのかを考えます。
【第三者のファシリテーターが、個人の問題を組織課題へつなげる】
集合研修では、経営コンサルタント・産業カウンセラーの瀬川裕之が、第三者のファシリテーターとして対話を進めます。
日頃の立場や人間関係にとらわれず、それぞれの意見や判断の背景を引き出し、参加者間の共通点と違いを整理します。
その上で、すり合わせを妨げている問題を、個人で取り組むべきことと組織として取り組むべきことに分け、組織課題を明確にします。
単なる意見交換やコミュニケーションの練習で終わらせず、今後の業務の中で何を変えるのか、具体的な行動目標を設定するところまで取り組みます。
集合研修をより有効なものにするため、事前にWEBセミナーを視聴し、指定された振り返りワークを記入した上でご参加ください。
集合研修では、事前ワークの内容をもとに対話を進めます。
カリキュラム
動画による基本知識の学習
受講時間
1時間50分
内容
1．物事を論理的に考えるとは
原因と結果を筋道立てて考え、矛盾なく答えを導く論理的思考について考えます。
2．論理的思考 ＝正しい答え
論理的に考えたからといって、必ず正しい答えになるとは限らない理由を考えます。
3．なぜ、論理的に考えることが大事なのか？
感情が入り込むことで客観性を失ってしまう問題について考えます。
4．論理的に考えると、感情を排除できるのか
自分では気づかない感情が、判断に影響していることについて考えます。
5．感情を意識すると逆のバイアスがかかる
感情を意識しないようにすることで、かえって意識してしまう問題について考えます。
6．正しいと思った時点で情報を遮断する
自分の判断を正しいと思い込むことで、相手の話を聴かず、説得しようとしてしまう問題を考えます。
7．管理職は圧力をかけることができる
管理職の立場や圧力によって、十分なすり合わせが行われず、納得感が欠如する問題を考えます。
8．答えは一つにならない
それぞれが論理的に考えていても、見方や考え方の偏りによって異なる答えになることを考えます。
9．一人では論理的には考えられない
論理的思考をチームで行うことの重要性と、結論だけでなく判断に至ったプロセスを伝える必要性を学びます。
10．ロジカルシンキングにおいてMECE（ミーシー）が重要視される理由
論理的思考における、漏れや重複のない情報整理の考え方について学びます。
11．テクニックでMECEを防げるのか
フレームワークを使うことだけでは補えない、気づきを得るための限界について考えます。
12．気づきを得るためには刺激が必要
自分とは異なる情報や考え方を受け入れ、新たな気づきを得るために必要な謙虚さについて考えます。
13．自分は論理的 相手は感情的
自分と相手を一方的に評価するのではなく、相手がその判断に至ったプロセスを聴くことの重要性を学びます。
14．業務の実行難易度は要注意
上下間や部署間で業務の実行難易度に対する認識が異なることや、経験と立場が判断に与える影響を考えます。
15．思考の制約条件を持っている
「こうすべき」「こうしなければならない」といった、それぞれの立場が持つ思考の制約条件について考えます。
16．納期重視の論理思考
納期を重視するあまり、現状把握が曖昧になり、無理な計画につながる問題について考えます。
17．自分の正しい答え 相手の感情的な言い訳
自分の判断を正しい答えと捉え、相手の意見を感情的な言い訳と捉えてしまう問題について考えます。
18．組織マネジメントにおいて感情はとても大事な要素
組織マネジメントにおける感情の重要性と、感情を無視することの問題について考えます。
19．何のために論理的に考えるのか？
感情も含めて論理を構成し、説得ではなく納得を目指すことの重要性を学びます。
20．論理的にすり合わせる
相手の思考のプロセスを謙虚に聴き、チームとして論理的に考えることの重要性を学びます。
21．意識すべきは共感力
相手の考えに寄り添い、理解するために、とことん話を聴くことの重要性を学びます。
【振り返りシート】
今回の講座で気づいたことを、自分自身の考え方と組織風土の両面から振り返ります。
【目標設定シート】
振り返りで得た気づきをもとに、自分自身の言動と組織（周り）への刺激について、具体的な成長（行動）目標を設定します。
原因と結果を筋道立てて考え、矛盾なく答えを導く論理的思考について考えます。
2．論理的思考 ＝正しい答え
論理的に考えたからといって、必ず正しい答えになるとは限らない理由を考えます。
3．なぜ、論理的に考えることが大事なのか？
感情が入り込むことで客観性を失ってしまう問題について考えます。
4．論理的に考えると、感情を排除できるのか
自分では気づかない感情が、判断に影響していることについて考えます。
5．感情を意識すると逆のバイアスがかかる
感情を意識しないようにすることで、かえって意識してしまう問題について考えます。
6．正しいと思った時点で情報を遮断する
自分の判断を正しいと思い込むことで、相手の話を聴かず、説得しようとしてしまう問題を考えます。
7．管理職は圧力をかけることができる
管理職の立場や圧力によって、十分なすり合わせが行われず、納得感が欠如する問題を考えます。
8．答えは一つにならない
それぞれが論理的に考えていても、見方や考え方の偏りによって異なる答えになることを考えます。
9．一人では論理的には考えられない
論理的思考をチームで行うことの重要性と、結論だけでなく判断に至ったプロセスを伝える必要性を学びます。
10．ロジカルシンキングにおいてMECE（ミーシー）が重要視される理由
論理的思考における、漏れや重複のない情報整理の考え方について学びます。
11．テクニックでMECEを防げるのか
フレームワークを使うことだけでは補えない、気づきを得るための限界について考えます。
12．気づきを得るためには刺激が必要
自分とは異なる情報や考え方を受け入れ、新たな気づきを得るために必要な謙虚さについて考えます。
13．自分は論理的 相手は感情的
自分と相手を一方的に評価するのではなく、相手がその判断に至ったプロセスを聴くことの重要性を学びます。
14．業務の実行難易度は要注意
上下間や部署間で業務の実行難易度に対する認識が異なることや、経験と立場が判断に与える影響を考えます。
15．思考の制約条件を持っている
「こうすべき」「こうしなければならない」といった、それぞれの立場が持つ思考の制約条件について考えます。
16．納期重視の論理思考
納期を重視するあまり、現状把握が曖昧になり、無理な計画につながる問題について考えます。
17．自分の正しい答え 相手の感情的な言い訳
自分の判断を正しい答えと捉え、相手の意見を感情的な言い訳と捉えてしまう問題について考えます。
18．組織マネジメントにおいて感情はとても大事な要素
組織マネジメントにおける感情の重要性と、感情を無視することの問題について考えます。
19．何のために論理的に考えるのか？
感情も含めて論理を構成し、説得ではなく納得を目指すことの重要性を学びます。
20．論理的にすり合わせる
相手の思考のプロセスを謙虚に聴き、チームとして論理的に考えることの重要性を学びます。
21．意識すべきは共感力
相手の考えに寄り添い、理解するために、とことん話を聴くことの重要性を学びます。
【振り返りシート】
今回の講座で気づいたことを、自分自身の考え方と組織風土の両面から振り返ります。
【目標設定シート】
振り返りで得た気づきをもとに、自分自身の言動と組織（周り）への刺激について、具体的な成長（行動）目標を設定します。
双方向（対面）による仕事活用方法の学習
開催方法
• リモート
１回 ３時間 但し１回あたり２０名（４～５チーム）上限
貴社にてご利用中のリモートツールを利用します。
• 会場
１回 ３時間 但し１回あたり２０名（４～５チーム）上限
会場は、貴社の会議室等で開催いたします。（交通・宿泊費は別途：東京起点）
※研修の性質上、可能であれば『会場での対面研修』をおすすめします。
【対面研修をおすすめする理由】
本研修では、参加者同士が互いの考えや課題を率直に共有することを重視しています。
そのため、表情や反応を感じながら対話できる対面形式をおすすめしています。
参加者同士の理解を深め、本音の意見を引き出しやすくなるためです。
国内・海外を問わず、遠隔地からのご依頼にも対応しています。
参加者が一堂に集まることが難しい場合は、リモート形式で実施できます。
※研修の性質上、可能であれば『会場での対面研修』をおすすめします。
【対面研修をおすすめする理由】
本研修では、参加者同士が互いの考えや課題を率直に共有することを重視しています。
そのため、表情や反応を感じながら対話できる対面形式をおすすめしています。
参加者同士の理解を深め、本音の意見を引き出しやすくなるためです。
国内・海外を問わず、遠隔地からのご依頼にも対応しています。
参加者が一堂に集まることが難しい場合は、リモート形式で実施できます。
内容
STEP1 WEB研修での気づきと組織の現状を共有する
事前に受講したWEB研修の振り返り内容をもとに、自分自身の考え方や組織風土について気づいたことを共有します。
特に、部門間で認識や判断が異なる場面に着目し、実際の仕事の中でどのような問題が起きているのかを確認します。
参加者それぞれの立場から見えている現状を共有し、組織として検討すべき問題を明らかにします。
STEP2 判断に至ったプロセスの違いを確認する
部門間で認識や判断が異なった具体的な業務場面を取り上げます。
その場面で、それぞれの部門がどのような情報を持ち、何を根拠に判断していたのかを確認します。
また、判断の背景にある経験や立場、優先していたことなどを整理し、なぜ認識や判断に違いが生じたのかを考えます。
互いの結論だけでなく、判断に至ったプロセスを理解することに取り組みます。
STEP3 すり合わせのコミュニケーションを実践する
取り上げた業務場面をもとに、管理職同士ですり合わせのコミュニケーションを実践します。
互いの判断に至ったプロセスを聴き、異なる情報や考え方を確認します。
その上で、自部門の立場だけでなく、組織全体の目的を踏まえて、どのような判断や選択肢が考えられるのかを話し合います。
すり合わせを通じて新たに気づいたことや、話し合いの中で難しいと感じたことも整理します。
STEP4 すり合わせを妨げる組織課題を明らかにする
実際にすり合わせを行った経験をもとに、普段の仕事の中で、なぜ同じようなコミュニケーションができないのかを考えます。
個人の考え方や関わり方の問題と、組織としての仕事の進め方や判断のあり方に関する問題を分けて整理します。
さらに、部門間のすり合わせを行う上で、どのような障害があるのかを明らかにします。
その中から、組織として優先的に取り組む課題を設定します。
STEP5 今後の具体的な組織行動を決める
設定した組織課題について、今後の仕事の中でどのような行動を取るのかを考えます。
部門間で認識や判断が異なる場合に、誰が、どのような情報を確認し、どのようにすり合わせを行うのかを具体化します。
その上で、誰が、いつまでに、何を実行するのかという行動目標を設定します。
各チームで検討した内容を共有し、研修後の実践につなげます。
【開催にあたって】
研修では、実際の業務場面をもとに対話を進めるため、部門間の調整や意思決定に関わる管理職の参加を想定しています。
参加者の構成や、企業として特に取り組みたい課題については、事前にご相談の上、調整いたします。
事前に受講したWEB研修の振り返り内容をもとに、自分自身の考え方や組織風土について気づいたことを共有します。
特に、部門間で認識や判断が異なる場面に着目し、実際の仕事の中でどのような問題が起きているのかを確認します。
参加者それぞれの立場から見えている現状を共有し、組織として検討すべき問題を明らかにします。
STEP2 判断に至ったプロセスの違いを確認する
部門間で認識や判断が異なった具体的な業務場面を取り上げます。
その場面で、それぞれの部門がどのような情報を持ち、何を根拠に判断していたのかを確認します。
また、判断の背景にある経験や立場、優先していたことなどを整理し、なぜ認識や判断に違いが生じたのかを考えます。
互いの結論だけでなく、判断に至ったプロセスを理解することに取り組みます。
STEP3 すり合わせのコミュニケーションを実践する
取り上げた業務場面をもとに、管理職同士ですり合わせのコミュニケーションを実践します。
互いの判断に至ったプロセスを聴き、異なる情報や考え方を確認します。
その上で、自部門の立場だけでなく、組織全体の目的を踏まえて、どのような判断や選択肢が考えられるのかを話し合います。
すり合わせを通じて新たに気づいたことや、話し合いの中で難しいと感じたことも整理します。
STEP4 すり合わせを妨げる組織課題を明らかにする
実際にすり合わせを行った経験をもとに、普段の仕事の中で、なぜ同じようなコミュニケーションができないのかを考えます。
個人の考え方や関わり方の問題と、組織としての仕事の進め方や判断のあり方に関する問題を分けて整理します。
さらに、部門間のすり合わせを行う上で、どのような障害があるのかを明らかにします。
その中から、組織として優先的に取り組む課題を設定します。
STEP5 今後の具体的な組織行動を決める
設定した組織課題について、今後の仕事の中でどのような行動を取るのかを考えます。
部門間で認識や判断が異なる場合に、誰が、どのような情報を確認し、どのようにすり合わせを行うのかを具体化します。
その上で、誰が、いつまでに、何を実行するのかという行動目標を設定します。
各チームで検討した内容を共有し、研修後の実践につなげます。
【開催にあたって】
研修では、実際の業務場面をもとに対話を進めるため、部門間の調整や意思決定に関わる管理職の参加を想定しています。
参加者の構成や、企業として特に取り組みたい課題については、事前にご相談の上、調整いたします。
開催時期
動画研修後は早め（１カ月以内）の実施をおすすめします。
動画で得た気づきが新鮮なうちに対話を行うことで、個人の学びを組織の行動につなげやすくなります。
具体的な日程は、相談の上、決定させていただきます。
動画で得た気づきが新鮮なうちに対話を行うことで、個人の学びを組織の行動につなげやすくなります。
具体的な日程は、相談の上、決定させていただきます。
開催期限
ご購入から３ヶ月以内
研修費用(税込み)
20名様まで
275,000円
オプション
複数開催、課題解決のためのプロジェクト推進フォローなども可能です。
価格含め開催方法に関してはご相談ください。
価格含め開催方法に関してはご相談ください。
講師のプロフィール
講師名
NK総研
代表
瀬川 裕之
経歴
活き活き組織構築支援コンサルタント
日本産業カウンセラー協会 北関東支部 認定講師
経営コンサルタントと産業カウンセラーの2つの視点から、人材育成・組織改革を支援。
企業や職場で当たり前に考え、行動していることに着目し、「当たり前のレベルを上げる」ことで組織改革を目指す独自の組織改革プログラムを開発。
組織マネジメントを中心に、企業内研修、各種団体での講演・セミナー講師として活動しています。
【著書】
『沈黙が組織を蝕む ― 相談が循環する職場のつくり方』
『当たり前のレベルを上げれば、組織は必ず強くなる』
『社員の能力を120％引き出す研修講師32選』（共著）
『管理職として能力を発揮するためのたった一つのポイント』
『戦略的マネジメントスタイル』
『離職を防止する４つのステップ』
『納得して妥協し、させる３つの心得』
『短所中毒 管理職・リーダー編』
『短所中毒 一般職・メンバー編』
『短所中毒から自由になる本 ― イライラを減らし、心をラクにする習慣』
【メールマガジン】
『上司の心得、部下の心得』2006年より毎週水曜日に配信中
日本産業カウンセラー協会 北関東支部 認定講師
経営コンサルタントと産業カウンセラーの2つの視点から、人材育成・組織改革を支援。
企業や職場で当たり前に考え、行動していることに着目し、「当たり前のレベルを上げる」ことで組織改革を目指す独自の組織改革プログラムを開発。
組織マネジメントを中心に、企業内研修、各種団体での講演・セミナー講師として活動しています。
【著書】
『沈黙が組織を蝕む ― 相談が循環する職場のつくり方』
『当たり前のレベルを上げれば、組織は必ず強くなる』
『社員の能力を120％引き出す研修講師32選』（共著）
『管理職として能力を発揮するためのたった一つのポイント』
『戦略的マネジメントスタイル』
『離職を防止する４つのステップ』
『納得して妥協し、させる３つの心得』
『短所中毒 管理職・リーダー編』
『短所中毒 一般職・メンバー編』
『短所中毒から自由になる本 ― イライラを減らし、心をラクにする習慣』
【メールマガジン】
『上司の心得、部下の心得』2006年より毎週水曜日に配信中
お問い合わせフォームを開く
※【人材育成担当者向けの体験視聴サービス（無料）】も、こちらからお問い合わせください。
※フォームを開く事ができない場合、セミナー事務局（bcs-info@vita-facio.jp）までメールでお問い合わせください。
※フォームを開く事ができない場合、セミナー事務局（bcs-info@vita-facio.jp）までメールでお問い合わせください。
